快手聯(lián)手美團，釋放了什么信號？
文/沈玉傾
來源/市值榜（ID：shizhibang2021）
互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)姻還在繼續(xù)。
12 月 27 日，美團與快手達成互聯(lián)互通戰(zhàn)略合作，美團將在快手開放平臺上線美團小程序，預計 2022 年元旦后正式落地試行。
具體到合作方式，通過美團小程序，快手將為美團商家提供套餐、代金券、預訂等商品展示、線上交易和售后服務等能力。也就是說，不久之后，快手的用戶能夠通過快手 App 內(nèi)的美團小程序，直接觸達美團本地生活服務。
二者的互聯(lián)互通，是繼微信開放外鏈后互聯(lián)網(wǎng)公司的又一落地進展，他們的開放，是基于核心業(yè)務——本地生活服務的合作，這是美團的業(yè)務大本營，也是短視頻平臺繼廣告、電商之外，第三條有望帶來商業(yè)增長的路徑。
要深入理解這場合作，有三個問題尤為關鍵：本地生活還有多少想象空間？合作能為他們雙方帶來什么？誰才是最大的受益者？他們又將如何面對行業(yè)更激烈的競爭？
挑戰(zhàn)，如何撬動新增量
以 2011 年 O2O 模式在國內(nèi)興起為起點，本地生活 O2O 的發(fā)展已經(jīng)走過十年。
過去十年，從“千團大戰(zhàn)”到外賣大戰(zhàn)、到打車大戰(zhàn)、到共享單車大戰(zhàn)、再到社區(qū)團購大戰(zhàn)等等，幾乎每一個新業(yè)態(tài)的競爭都有三個共性：
1、 初期資本大量涌入；
2、中期燒錢補貼是平臺最常用也最有效的競爭手段；
3、贏家靠規(guī)模取勝后，挑戰(zhàn)不會停止，他們還需要繼續(xù)投入，乃至在較長的時間里承受虧損。
由此出發(fā)，我們看到，這三個共性指向了本地生活服務 O2O 的三個特點：
第一，它在資本市場有著充足的吸引力，這是由它潛在的市場規(guī)模決定的。
艾瑞咨詢在一份研報中指出，2020 年中國本地生活服務市場規(guī)模為 19.5 萬億元，其預計到 2025 年這一數(shù)字將增長至 35.3 萬億元。
同時期內(nèi)，本地生活 O2O 市場規(guī)模在 1.3 萬億上下，按照“所有線下的商業(yè)模式，都值得在線上重做一遍”這一邏輯，O2O 的生意依然是一片藍海。
第二，對用戶、商戶的補貼，首先是對流量的爭奪，最終體現(xiàn)為平臺能力。
爭奪流量的另一個側面，是服務及用戶體驗上的縱深，O2O 對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊性在于，它改變的是消費者與服務的關系，在這之前，新聞門戶網(wǎng)站改變的是人與信息的關系、電商改變的是人與商品的關系。
換言之，燒錢補貼決定平臺流量的下限，服務及體驗，則決定著平臺流量的上限，同時影響用戶留存。
第三，將服務做深是一個“重生意”，所以平臺端投入越做越大，用戶及商家側效率越來越高。
無論是“到家”還是“到店”，用戶的消費決策在線上完成，但消費場景一般在線下，在這條消費鏈條中，供給、履約、服務等多重因素，都影響平臺粘性——這也是美團多年的沉淀。
在此基礎上，美團也好，快手也好，當本地生活服務成為他們的業(yè)務交叉點，他們面臨著共同的挑戰(zhàn)：如何發(fā)掘更大的市場規(guī)模、如何獲取更多的流量、如何進一步應對競爭及提升運營效率。
回到美團與快手的合作，我們無非需要回答三個問題：快手的能力是什么？美團的能力是什么？當本地生活遇上短視頻，又會發(fā)生什么？
先來看快手。
短視頻平臺有著豐富的內(nèi)容流量，用戶粘性高，且使用時長相較社交等平臺更加集中，這是由視頻內(nèi)容的沉浸式特性決定的。以快手為例，截至今年 9 月，它的月活用戶是 5.7 億人，日活用戶是 3.2 億人，每位日活用戶的日均使用時長是 119.1 分鐘。
沉浸式體驗為短視頻帶去了強種草效應，這也是視頻流內(nèi)容廣告及電商這兩條商業(yè)化路徑得以走通的關鍵。
快手的另一個優(yōu)勢，是它的信任機制較為完備，這是由它去中心化的粉絲訂閱+算法分發(fā)這一流量分發(fā)機制決定的。
再來看美團。
美團過去多年在本地生活領域的深耕，讓它在鏈接更多商家的同時，在供給、履約、服務等系統(tǒng)能力建設等方面沉淀較深。
如今雙方聯(lián)手，實際上是一次平臺優(yōu)勢能力的互補：
作為內(nèi)容社區(qū)的快手，能夠加速它的本地生活業(yè)務布局，它也得以挖掘到更大的流量價值，以更輕的姿態(tài)加速商業(yè)化探索。
而作為本地生活服務平臺的美團，在與快手相互打通后，能夠獲得更充沛的流量，同時進一步鞏固它在供給側的優(yōu)勢。
另一方面，當短視頻內(nèi)容的種草效應發(fā)揮到本地生活服務，“短視頻種草——線下消費”的商業(yè)鏈條得以打通，短視頻實際上成了本地生活服務新的增量。
新模式：商家的形式大改造
按照成長路徑的不同，本地生活服務的玩家可以分為兩類：交易平臺、內(nèi)容平臺。
前者大多從某一類高頻剛需為切口，形成流量規(guī)模后長成生活服務平臺，再去適配更多的剛需，他們橫向的業(yè)務拓展，是基于平臺的通用能力。
而后者，首先是一個內(nèi)容聚合平臺，內(nèi)容的豐富度及用戶粘性，是他們商業(yè)化的前提，無論是廣告還是電商，又或者本地生活，他們的業(yè)務拓展，是基于內(nèi)容本身的特性。
這就決定了他們在用戶消費鏈路上側重點及優(yōu)勢上的差異，比如，短視頻平臺更擅長前端的種草，而美團等本地生活服務平臺，更擅長后端的交易及履約。
這兩者存在天然的業(yè)務補充：
O2O 線上消費線下體驗的模式下，線上的消費環(huán)節(jié)實則是電商的部分，而內(nèi)容與電商結合后的市場潛力，已經(jīng)被證明。
O2O 消費場景中，平臺充當消費者和商戶的中間角色，早些年它憑借信息不對稱就能夠做好服務，但現(xiàn)在用戶的需求和要求都變高了，它需要提供更深層次的連接，這正是視頻流內(nèi)容的優(yōu)勢。
不論哪一類，都不可能全賽道“通吃”：
第一，相比實物電商，本地生活服務更難被標準化。
實物電商與本地生活服務最大的區(qū)別在于，前者提供的商品大多是標準化的，后者提供的商品是服務，難以被標準化。
第二，本地生活服務的履約成本更高。
傳統(tǒng)實物電商的消費鏈條到交易完成基本就結束了，履約更多體現(xiàn)在“買家秀”是否更接近“賣家秀”，商品的標準化加上視頻流內(nèi)容更加全面、動態(tài)的產(chǎn)品展示，更容易讓消費者達成“所見即所得”。
本地生活服務的履約則在線下完成，在非標準化的服務面前，用戶的決策鏈路變長，這一過程中，其他用戶對商戶的評價，會是影響決策行為的一個變量，但完整的評價體系，更有賴于平臺商家數(shù)量的豐富度、UGC 內(nèi)容的生態(tài)完整性。
第三，商家需要更高效率的營銷手段。
商家效率的提升無外乎兩條路徑，一是提升種草成功率；二是依托完備的服務、體驗吸引自然客流。短視頻是達成前者最有效的方式，后者則有賴于過往消費者的評價體系。
但如我們上文所述，更大規(guī)模實現(xiàn)“線上種草——線下消費”的交易鏈路，需要讓更多的商家擁有種草的能力，這也就意味著，商戶僅僅依靠 UGC 內(nèi)容形成的吸引力是遠遠不夠的，當他們不擅長甚至不具備內(nèi)容生產(chǎn)的能力之時，依托內(nèi)容平臺來實現(xiàn)更大規(guī)模的種草，是一條好出路。
反之亦然，短視頻帶來的種草效應是短線的，如何將這種短線的競爭力發(fā)展為長線的競爭力，這才是商家應該守住的基本盤。
美團認為，短期看需求，長期看供給，線下做的是供給，線上做的是需求，但需求和供給相互促進才能發(fā)展。
簡單來看，雙方合作之下的這種模式創(chuàng)新，實際上做到了兩點：
第一，將更多的線下服務線上化；第二，鏈接起更多的用戶需求，在驅(qū)動供給的同時，持續(xù)激發(fā)新的需求。
在這一過程中，商家作為需求的承接者與提供者，實質(zhì)上是迎來了一次效率升級的好機會。
未來：競爭在冰山之下
美團與快手的合作，一面是互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的互聯(lián)互通程度進一步加深；另一面，則是行業(yè)的格局再次生變。
他們在合作中各取所需，也有機會挖掘到新的市場增量。但他們面臨的挑戰(zhàn)不會消失，行業(yè)間競爭也不會消彌。
回過頭看，過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)筑起圍墻花園，本質(zhì)上是圍繞規(guī)模在轉(zhuǎn)：掌握更多的用戶規(guī)模，占據(jù)更高的用戶時長規(guī)模，這是他們追求更大商業(yè)利益的前提。
這也就導致，過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對規(guī)模的追求，往往蓋過產(chǎn)品、服務和體驗。
如今互聯(lián)互通的大趨勢下，平臺間流量逐漸相互讓渡，隨著他們開放程度的加深，整體互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，將由規(guī)模驅(qū)動邁入效率驅(qū)動階段，企業(yè)間的競爭，將更多圍繞效率增長來展開。
聚焦本地生活賽道，無論是平臺效率的提升，還是商家運營效率的提升，無非要做到三點：讓服務標準化、讓體驗可控制、讓履約可監(jiān)控，最終的落腳點，都會聚合到用戶體驗。
這也是已經(jīng)率先完成規(guī)模化的美團們最大的優(yōu)勢，他們有更大的規(guī)模、更成熟的服務、更完備的履約體系、更大量級的商戶生態(tài)。
以美團為例，三季度財報顯示，過去 12 個月，它的年交易用戶數(shù)是 6.7 億，活躍商家數(shù)量達到了 830 萬。
即便如此，本地生活線上化的滲透率依舊很低，更多需求未被滿足。
短視頻和直播是一條潛力更大、效率提升更明顯的路徑，這也是當前賽道內(nèi)玩家都看到的一大趨勢。
但在本地生活服務的場景下，視頻流內(nèi)容的優(yōu)勢集中在種草環(huán)節(jié)，還未深入到消費鏈條更深處。
湊湊 COO 趙木銓表示，通過短視頻購買團購套餐的用戶與通過美團購買套餐的用戶不同。前者對價格更敏感、群體更年輕，后者更忠實、復購率更高。
在他看來，短視頻能提供更加直觀和沉浸式的種草體驗，更利于抓住年輕用戶，能幫助品牌起到拉新效果，但同時品牌也需要做好線上門店和品牌的長線經(jīng)營。
這就涉及到一個問題，當本地生活的盤子越做越大，覆蓋的消費人群越來越廣，平臺如何幫助更多的商戶做好長線運營？
他們隱匿于冰山下的系統(tǒng)能力，是決定未來勝負的關鍵。
本地生活服務線上化的趨勢下，由于用戶的消費場景在線下，商戶的運營情況、管理優(yōu)劣，在用戶側會得到直接反饋。
簡單來說，平臺提供給商戶的服務能力，最終是在為用戶體驗服務。
以美團為例，它能為商家提供包括商戶信息維護管理系統(tǒng)、使用評價體系、用戶商戶服務體系、交易支付管理體系、數(shù)字化履約保障體系、平臺治理規(guī)則體系等在內(nèi)的保障。也因此，趙木銓稱，美團更適合進行長期的線上門店經(jīng)營和品牌建設。
當這種底層的商戶服務能力搭建完成且被多次成功驗證，實際上已經(jīng)拓寬、拓深了一家企業(yè)的護城河。
結語
美團與快手的合作，從本身來看，是兩家有業(yè)務交集的企業(yè)，基于業(yè)務的協(xié)同性、彼此生態(tài)的互補性做出的一次嘗試。
他們一個更重、一個更輕；一個強在流量、內(nèi)容及強轉(zhuǎn)化，一個強在履約及商戶資源。對他們而言，彼此開放帶來的最好結果是共贏。
過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們很多事情都選擇自己做，習慣了自己構筑生態(tài)，同時圍起一座座高墻。
這也導致，他們不可避免地在某些業(yè)務板塊遇到瓶頸，也在某些程度上，限制了模式原來的想象力。
現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的互聯(lián)互通程度在不斷加深，這給了他們新的啟示，他們都需要接受，接下來，競合才是互聯(lián)網(wǎng)的新常態(tài)。