電動車越卷，王健林越嗨
歡迎關(guān)注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina
文羅松松陳至 編輯周哲浩
來源：遠川商業(yè)評論
電動車行業(yè)，各種銷售模式正在層出不窮，有人不走尋常路，也有人跟風抄作業(yè)。
1999 年，廣汽本田在廣州開出國內(nèi)第一家 4S 店，廣州市委書記和本田社長到場慶祝。20 年后，一位奔馳女車主坐上車蓋，讓全國的 4S 店都誠惶誠恐。如今，電動車似乎拋棄了 4S 店，雨后春筍一樣出現(xiàn)在購物中心的一樓，為了爭奪黃金鋪位使出了渾身解數(shù)。
一個廣為流傳的故事是，理想以五倍租金打敗了某潮牌入駐某店面，“只因這個地段在一家網(wǎng)紅奶茶店附近[2]。”
中國新勢力為了搶地盤越來越卷，直營模式的鼻祖特斯拉卻打起了退堂鼓，有消息稱他們計劃在城郊建設(shè)“前店后廠”的直營 4S 體系，引發(fā)了一陣“開倒車”的熱議。
不少零售巨頭也想進來分一杯羹，包括國美和蘇寧兩家死對頭。作為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)集團，萬達自然也不會作壁上觀，去年 11 月成立了“萬達汽車科技服務(wù)有限公司“，并且挖來了曾在奔馳、福特、現(xiàn)代擔任高管的李宏鵬擔任總裁。
電動車把商場作為了新的宣傳陣地
圍繞渠道變革，本文試圖回答三個關(guān)鍵問題：
1. 為什么大部分電動車品牌都放棄了 4S 模式？
2. 不同品牌的直營模式和效果有何不同？
3. 特斯拉為什么要重新?lián)肀?4S 模式？
轉(zhuǎn)變：不再為混亂買單
4S 店在國內(nèi)起步時，國內(nèi)市場價格混亂，零配件質(zhì)量良莠不齊，而這種集“整車、零部件、售后以及市場調(diào)研（Sales、Sparepart、Service、Survey）”四位一體的模式恰好能解決這些痛點。
如今 4S 模式的困境主要體現(xiàn)在四個方面：客戶關(guān)系、價格體系、利潤結(jié)構(gòu)以及獲客成本。
在 4S 模式下，整車廠只是批發(fā)商，不直接和消費者打交道，也不負責后續(xù)成交、維保等環(huán)節(jié)。這種模式能夠讓整車廠以較低的成本快速搶占市場，但也帶來一個無法根治的副作用：價格紊亂。
一般來說，整車廠會公布產(chǎn)品的官方建議零售價（MSRP），但沒有強制性，經(jīng)銷商可以根據(jù)市場情況靈活制定策略，熱門產(chǎn)品加價，冷門產(chǎn)品降價早已司空見慣。
從 2014 年開始，國內(nèi)車市增速降至個位數(shù)，整車廠為了沖量，將庫存轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商，后者為了保證資金周轉(zhuǎn)，并且拿到整車廠的返利，不惜以低于進貨價的價格賣車，導致終端市場出現(xiàn)了價格倒掛的怪象。
2015 年，國內(nèi)能實現(xiàn)盈利的經(jīng)銷商比例只有 22%，48% 處于盈虧邊緣，30% 虧損，而且這種怪象愈演愈烈，到 2019 年，80% 的經(jīng)銷商新車價格倒掛，40% 處于虧損狀態(tài)，“新車賣一輛虧一輛，賣得越多虧得越多”成為行業(yè)噩夢。
為了彌補新車虧損，經(jīng)銷商只能從其他業(yè)務(wù)覓利潤。
2016 年，新車業(yè)務(wù)能給經(jīng)銷商貢獻 50% 左右的利潤，但此后，結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了翻轉(zhuǎn)，2019 年，新車業(yè)務(wù)僅能貢獻 3.4% 的利潤，遠低于售后業(yè)務(wù)的 58.2% 和金融保險業(yè)務(wù)的 21.2%[3]。
相比于新車成交，售后和金融業(yè)務(wù)的收費模式更不透明，消費者對 4S 店的不滿聲越來越多，4S 店也被戲稱為“四兒子店”。奔馳女車主的不滿，主要就是因為一筆來歷不明的金融服務(wù)費。2020 年新京報記者通過暗訪發(fā)現(xiàn)，大眾和日產(chǎn)經(jīng)銷商會故意損壞好零件來創(chuàng)收[4]。
然而，這種羊毛出在豬身上的利潤結(jié)構(gòu)，電動車卻提供不了。相比于燃油車，電動車的機械結(jié)構(gòu)簡單得多，維保支出不高，所以對經(jīng)銷商而言，想通過售后業(yè)務(wù)在電動車上賺錢是不切實際的。
不斷漲價的線索成本也在將電動車趕到市中心。
從 PC 時代開始，4S 店因為離客戶比較遠，一般都會向汽車之家、易車、懂車帝等平臺購買“銷售線索”來促成交易，但從 2018 年之后，雖然車市在負增長，線索卻在不斷漲價，2019 年多家經(jīng)銷商和車企因為汽車之家會員費漲價 20% 而暫停和對方的合作。
對電動車來說，與其在郊區(qū)交份子錢，不如把錢省下來在市中心露個臉。
在傳統(tǒng)經(jīng)銷模式下，不透明的價格體系，極度依賴售后的利潤結(jié)構(gòu)，以及不斷上漲的線索成本都無法滿足電動車品牌的需求。
通過商超店，電動車的銷售模式從過去的“消費者來找我”變成了“我去找消費者”?！扒У昵r”將變成“全國統(tǒng)一價”。
這番轉(zhuǎn)變背后，車企需要付出高昂的成本。
新勢力的手筆：為宣傳一擲千金
商超搶位首先是一場資金消耗戰(zhàn)，只有頭部品牌才玩得起，而不同品牌之間的運營模式也有所不同。
蔚來的特點是一流商圈+高端俱樂部。這種模式最大的優(yōu)點在于極高的用戶活躍度和品牌粘性——NIOHouse 里的咖啡師也是蔚來員工。但缺點在于租金貴、成本高，擴張速度慢，覆蓋面有限。所以出現(xiàn)了代理制的 NIOSpace。過去四年，蔚來開了不到 40 家 NIOHouse，空間更小、成本更低、渠道更下沉的 NIOSpace 卻開了 320 多家。
理想則是效仿特斯拉：線下空間不大，功能形態(tài)也相對單一。這種模式最大的優(yōu)點在于成本可控，體現(xiàn)在財報上則是“蔚小理”中最低的銷售管理費用，去年前三季度累計只有 22.5 億，占營收比例為 13.7%。
最特殊的小鵬選擇了直營+代理。兩腿并行的最大的優(yōu)點在于可以借助傳統(tǒng)經(jīng)銷商集團的資源快速拓展銷售渠道，但挑戰(zhàn)在于對于價格和服務(wù)一致性的要求，比如和小鵬采取同樣模式的零跑汽車就被爆出“捆綁銷售”等負面消息。
截至到去年 11 月底，小鵬的零售店已經(jīng)達到 311 家，是新勢力中最多的，但銷售管理費用也達到 32.9 億元，營收占比高達 26.4%。相比之下，高舉高打的蔚來去年前三季度在銷售管理上花了 41.4 億元，但營收占比也只有 15.8%。
相比 4S 店，商超因為客流優(yōu)勢天然就是一個絕佳的廣告位，也是新品牌打響知名度的一種捷徑。但這種模式極為昂貴。以北京長楹天街為例，商場一層展位的平均租價高達 1500 元/平米/月，200 平米的鋪位一年需要 360 萬[11]。
對新勢力而言，商超店的意義在于“引流+成交+廣告”，但隨著車型和銷量增加，商超店的承載能力將會捉襟見肘，而汽車并非奢侈品，沒有暴利，也不是像化妝品一樣是高頻消費品，這些因素注定了商超店不會成為電動車唯一的銷售形態(tài)。
但可以肯定的是，直營是大勢所趨。
傳統(tǒng)車企的折中：經(jīng)銷商變代理商
相比新勢力，傳統(tǒng)整車廠就沒這么容易輕裝上陣了，這些車企在發(fā)展過程中早已和經(jīng)銷商形成了利益共同體，經(jīng)銷商也積累了能夠叫板整車廠的資歷。
2017 年，奧迪計劃與上汽成立合資公司，遭到了一汽奧迪經(jīng)銷商的聯(lián)合抵制，導致奧迪當年一季度在華銷量暴跌 25%，奧迪只能在合同上大幅讓步，最后賠償了一汽經(jīng)銷商近 40 億歐元才達成和解[12]。
對傳統(tǒng)車企而言，發(fā)展電動車只能選擇一種折中的模式。
比如大眾在中國推廣純電家族I.D 系列時，就選擇了一種介于直營和經(jīng)銷之間的代理模式。在這種模式下，產(chǎn)品價格策略由整車廠統(tǒng)一制定，經(jīng)銷商搖身一變成為代理商，只負責提供展示、邀約、試駕、交付與售后等環(huán)節(jié)，賺的不再是進銷差價，而是傭金。
大眾純電家族I.D 系列
代理制的本質(zhì)是整車從經(jīng)銷商手中收回了定價權(quán)。
對傳統(tǒng)車企來說，代理制是一種看似多方共贏的方案，經(jīng)銷商省掉了庫存，大大降低資金壓力；整車廠確保了價格公開透明，避免了經(jīng)銷商之間的惡性競爭，同時也盤活了網(wǎng)絡(luò)資源；消費者也不用挖空心思去討價還價。
上汽大眾汽車銷售公司總經(jīng)理俞經(jīng)民曾表示：“在代理制營銷模式下，由上汽大眾開票，誰都動不了價格，終端沒有議價的可能性?，F(xiàn)在的 4S 店一半以上的精力、時間用在‘還能再便宜點嗎’，是消耗戰(zhàn)，沒有任何意義[5]。”
然而，這種看似完美的方案在現(xiàn)實中卻遇到了不小的問題。
原本大眾最初只允許 5 級以上的經(jīng)銷商代理 ID 家族，7 級才能開城市展廳，但在去年 8 月份之前，ID 家族在國內(nèi)銷量比較慘淡，每月累計銷量不足 1 萬輛，此后，大眾將代理權(quán)下放到上千家經(jīng)銷商，銷量才提升到萬輛以上，相當于每家經(jīng)銷商每月能賣出的 ID 系列不足十臺。
此外，這種官方統(tǒng)一定價的模式也有所松動。去年 10 月，上海某大眾經(jīng)銷商因為私自對 ID 家族產(chǎn)品降價2-3 萬元，引發(fā)老車主的強烈不滿，最終被整車廠扣除了當月全部傭金并給予黃牌警告。
然而，這種終端優(yōu)惠現(xiàn)象并沒有消失，“愛卡汽車”最近走訪發(fā)現(xiàn)，ID 家族在終端仍存在1-3 萬元的優(yōu)惠[6]，甚至有媒體爆出“一汽大眾現(xiàn)在會把銷售發(fā)票開給經(jīng)銷商，然后再由后者開給消費者”，這也意味著曾經(jīng)為純電產(chǎn)品量身定制的直營代理模式已經(jīng)嚴重扭曲。
對傳統(tǒng)整車廠而言，如何平衡經(jīng)銷商利益與消費者體驗，定價策略與銷量目標是一項不小的挑戰(zhàn)，也是直營路上的必經(jīng)之路，但是如果因為短期受挫就回歸 4S 走量模式，或許并不明智。
那么，又該怎么理解特斯拉的 4S 模式呢？
演進：特斯拉化整為零的 4S 模式
其實在直營這件事上，特斯拉無疑是最堅守初心的。
在美國絕大部分州，車企是不允許直銷的，但馬斯克覺得電動車和傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式格格不入，所以選擇一個州一個州打官司，不搞直營誓不罷休，在中國也是寸土不讓。
去年 7 月，拼多多推出特斯拉促銷活動，價格比官網(wǎng)便宜兩萬塊，然而特斯拉拒絕向團購車主交付 Model3，并取消了他的訂單，此后明確表示，要么在官網(wǎng)重新下單，要么起訴特斯拉，態(tài)度非常強硬。
然而就是這樣一家非直營不可的車企，去年卻被爆出要回歸 4S 模式，做法是一邊減少一二線城市的直營商超體驗店，一邊和傳統(tǒng) 4S 店投資人進行租賃談判，建立“前店后廠”的模式，提供從試駕、成交到售后維修的一條龍服務(wù)。
乍一聽，這是特斯拉在開倒車，但實則不然。
2008 年，特斯拉革命性地將傳統(tǒng)的 4S 模式一分為三，體驗店負責接待和試駕，服務(wù)中心負責交付和售后，官網(wǎng)和 APP 負責下單成交，三者各司其職，徹底解決了價格不透明與經(jīng)銷商相互惡性競爭的問題。
但現(xiàn)在，特斯拉卻想要“化零為整”，整合售前與售后模塊，建立一套直營 4S 模式，相當于在過去的基礎(chǔ)上再進一步。
這么做的原因不外乎三個方面：性價比、客戶滿意度和售后利潤。
在 2020 年國產(chǎn)化之前，特斯拉主要是通過在一二線城市的核心商圈建店來擴大影響力，去年特斯拉上海工廠銷量達到 48 萬輛，基本完成了用戶教育的歷史使命，此時再去和“蔚小理”們競爭年租金上百萬的商鋪，顯然不劃算。
特斯拉的服務(wù)中心
而且隨著保有量不斷提升，消費者的服務(wù)需求也會增多，歷史使命從過去的“拉新”變成了“拉新+留存”，相比于商超店，面積更大，服務(wù)流程更完善的 4S 店顯然是一個更合適的空間載體，而且從 2019 年開始，國內(nèi)基本上每天都有 10 家 4S 店退網(wǎng)，對特斯拉來說，這是一個抄底的好時機。
除此之外，特斯拉通過這種“前店后廠”的模式還能將售后利潤掌握在自己手上。2020 年 11 月，特斯拉在上海開了第一家直營鈑噴中心，目前已經(jīng)超過 10 家，意味著特斯拉正在逐步收回售后權(quán)限，并通過這種方式來提高客戶滿意度。
這里需要指出，特斯拉擁抱 4S 模式不等于放棄商超店.兩者之間并非替代關(guān)系，在保有量和電動車滲透率不足的三四線城市，商超店仍然是最有效的集客手段，授權(quán)鈑噴中心依然是性價比最高的服務(wù)形式。
或許有人會問，作為電動車的帶頭大哥，特斯拉的 4S 打法會被抄作業(yè)嗎？
應(yīng)該不會，要知道，任何銷售模式最終拼的都是產(chǎn)品，特斯拉此時選擇 4S 模式是建立在足夠的保有量、知名度和競爭力之上，并不是所有的品牌都擁有這樣的號召力。
對于電動車品牌而言，選擇何種銷售模式是成本與收益、短期目標與長期戰(zhàn)略平衡之下的結(jié)果，而且會隨著市場和企業(yè)的發(fā)展而有所變化，沒有哪一種模式會放之四海皆準。
尾聲
未來一段時間內(nèi)，車企對商圈黃金地段的競爭不會停止，關(guān)于渠道變革的討論不會停止，但有兩點是肯定的。
第一，無論是哪種模式，產(chǎn)品的競爭力是第一位的。產(chǎn)品口碑一般，線上流量一般的企業(yè)，線下銷量只會更一般。
比如上汽旗下的飛凡汽車（原R品牌），一年多時間在全國開了 180 多家體驗中心，并且請了周杰倫當代言人，但每個月的銷量只有 2000 多輛。
第二，無論是這些品牌的線下效果究竟如何，按期收租的地產(chǎn)公司肯定是穩(wěn)賺不賠。