我們都知道人的左右大腦各有分工。左腦主導(dǎo)理性、探索和細(xì)致；右腦則主導(dǎo)創(chuàng)造性、本能和同理心。因此，我給到項目經(jīng)理們 (PM) 的兩個核心項目管理法則，也是基于左腦與右腦的差異：

A.不斷強(qiáng)化任務(wù)效果：
你需要掌握一種事務(wù)管理的方法論，在信息量充足的前提下，增強(qiáng)對團(tuán)隊核心目標(biāo)的影響。

B.借力打力：
PM本身不直接處理項目中的事務(wù)，相反，他們通過賦能團(tuán)隊成員，促進(jìn)項目成長。

最出色的項目管理者能將這兩個標(biāo)準(zhǔn)融合到他們的每一個動作中，或者說，這兩個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是他們所做的一切的出發(fā)點。

強(qiáng)化任務(wù)效果

在一個團(tuán)隊中，所有員工的工作焦點都應(yīng)該是：實現(xiàn)公司的核心目標(biāo)。無論這個目標(biāo)是賺取數(shù)十億美元，還是創(chuàng)造更美好的世界，還是兩者都有。然而到目前為止，團(tuán)隊中的大多數(shù)人總是忙于應(yīng)付客戶，做功能開發(fā)、包裝案例、提供技術(shù)支持……

必須要說明，我所提供的項目管理方法，并不是為了應(yīng)對客戶。

綜合來看，項目管理的的中心職責(zé)是尋找達(dá)成目標(biāo)的正確方法，并向項目負(fù)責(zé)人和開發(fā)人員提供合適的建議。其中，最能快速找到正確方向的方法，我愿稱其為Item System。

我很難跟你解釋到底什么是Item System，但我可以告訴你，好的PM應(yīng)該如何做。它需要你掌握三方面的信息：

• 項目目標(biāo)是什么？

• 周圍的環(huán)境釋放了哪些信號？

• 人員、資金和時間周期上，存在什么限制？

項目目標(biāo)是什么

一切從目標(biāo)開始。 如果你不知道你應(yīng)該去哪里，那每往前一步，都可能在緣木求魚。我看到 PM 最大的問題之一是他們沒有花時間真正理解目標(biāo)。 他們或許能夠背誦使命宣言，但他們了解這一切的基礎(chǔ)嗎？

PM 還需要知道其他團(tuán)隊如何為工作目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 尤其是在大公司中，所有團(tuán)隊保持一致可以確保避免沖突，并且更好地為團(tuán)隊找到機(jī)會共同努力并加快進(jìn)度。

只有當(dāng) PM 確定他們知道公司的目標(biāo)以及他們周圍其他團(tuán)隊的目標(biāo)時，他們才能有效地設(shè)置自己團(tuán)隊的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須清楚地上升到更廣泛的使命。

周圍環(huán)境釋放了哪些信號

大多數(shù)計劃都是從一條通往目標(biāo)的直線開始的。但這條道路永遠(yuǎn)不會結(jié)束，甚至有時目標(biāo)過于遙遠(yuǎn)，讓人無法判斷自己是否偏離了路線。

為了避免這種情況，PM 必須時刻關(guān)注項目的周邊環(huán)境，以檢測、預(yù)測和修正實現(xiàn)路徑。

PM 要尋找的環(huán)境信號主要有兩類：

客戶信號 積累關(guān)于客戶如何使用產(chǎn)品的定性和定量數(shù)據(jù)集。此數(shù)據(jù)就像是從目標(biāo)傳回的ping，當(dāng)您聽到反饋變得更強(qiáng)、更積極時，你就知道自己并沒有偏離路線太遠(yuǎn)。

市場信號 是“小行星警告”，代表著外部因素對項目路徑的改變。它們包括了市場競爭關(guān)系變化、政策和社會經(jīng)濟(jì)格局的變化等等，并時刻影響著公司及項目的發(fā)展。

人員、資金和時間周期上，存在什么限制？

火箭飛船能走多遠(yuǎn)受到它所攜帶的燃料、機(jī)組人員的素質(zhì)以及它利用類似木星等其他天體的引力提升的時間限制。

同樣，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊也受到項目中 人員、資金和時間 的限制。在任何給定的任務(wù)中，產(chǎn)品團(tuán)隊都將受到所有這三者的約束。

人 往往是一個團(tuán)隊最大的制約因素。很多時候，人們把這種限制簡單理解為人數(shù)。然而，更重要的是團(tuán)隊成員的實際技能和經(jīng)驗水平。 有時產(chǎn)品規(guī)劃超出了某些團(tuán)隊的能力范圍，這不是他們的錯，也不能說明他們最終的能力。但在選定研發(fā)路線時，項目經(jīng)理必須先考慮到這一點。

資金 是一種潛在約束，與團(tuán)隊聘用合適的人（薪水）、使他們能夠工作（辦公空間之類的開銷）、操作產(chǎn)品（服務(wù)器等支持）以及分發(fā)產(chǎn)品（營銷）的能力有關(guān)。用所有錢雇傭最好的團(tuán)隊，但沒有辦公室供他們工作，或者沒有任何錢用于營銷，導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法擴(kuò)張，這都是愚蠢的做法。

大多數(shù)公司已經(jīng)將管理費用、運營和營銷成本的復(fù)雜性從 PM 的工作中抽離出來（以便他們可以專注于產(chǎn)品和運營節(jié)奏）。但是 對一個優(yōu)秀的PM來說，明白資金是有限的，依然非常重要。

時間 是最終的限制。與上述兩者不同，時間一旦耗盡，就無法再得到更多。時間代表著一個事實：尚未發(fā)布的產(chǎn)品是不產(chǎn)生任何價值的，同時競爭對手每天都在搶占市場份額。很殘酷，但這是現(xiàn)實。所以：PM 必須管理時間周期。 他們必須確保不會錯過大機(jī)會，做出正確的權(quán)衡，并找到促進(jìn)團(tuán)隊執(zhí)行的健康方式。

制定正確的產(chǎn)品策略

當(dāng) PM 知道目標(biāo)、了解環(huán)境并尊重約束時，他們就需要采集大量的相關(guān)信息，來構(gòu)建一個偉大的產(chǎn)品策略，而最佳產(chǎn)品策略正是這些信息的交集點。

當(dāng)然，如何制定正確的策略，從來知易行難。事實上，盡管我有足夠的信心寫這篇文章，也并不代表我總能在實踐中找到正確的策略。

我希望傳遞的核心信息是：PM 需要盡可能廣博的知識來高效地收集和理解各方信息，并將其合成到最終戰(zhàn)略中。 對研發(fā)、用戶體驗、數(shù)據(jù)、財務(wù)、組織設(shè)計、運營、市場調(diào)研、營銷等方面的了解可以幫助PM更有效地組織信息，從而制定高可行性的成功策略。

許多 PM 在壓力之下，選擇專注于一個領(lǐng)域，或者選擇把某個領(lǐng)域外包給另一個團(tuán)隊執(zhí)行（例如“市場部門會弄清楚如何分發(fā)產(chǎn)品”）。我認(rèn)為這種想法會適得其反，并且會限制您的潛力。不妨試著用學(xué)習(xí)來緩和恐懼，即便我們無法了解所有知識。

借力打力

在火箭飛船的比喻中，你認(rèn)為 PM 是誰？是在目標(biāo)星球上插國旗的人，還是船上的宇航員之一？答案是：二者皆非。

PM實際上是地球上的任務(wù)控制中心。他們的工作是支持那些冒著生命危險執(zhí)行任務(wù)的宇航員。作為項目經(jīng)理，你絕對不能忘記自己的職責(zé) — 賦能。

對不起。你甚至不在宇宙飛船上。 

我一直不理解為什么有這么多 PM 文章宣傳項目經(jīng)理應(yīng)該是“六邊形戰(zhàn)士”，甚至要通曉包括編碼、營銷和設(shè)計在內(nèi)的一切能力。

“不惜一切代價”的心態(tài)不會讓你成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但會讓你成為一名優(yōu)秀的員工。當(dāng) PM 開始寫代碼、編寫支持文檔或設(shè)計產(chǎn)品時，他們就已經(jīng)違背了作為項目經(jīng)理的職責(zé)，成為了一名項目成員。

每個人，不僅僅是 PM，都應(yīng)該擁有包容的心態(tài)。 如果工程師恰好也擅長營銷，而營銷恰好制約了團(tuán)隊的發(fā)展，那么他們應(yīng)該加入并提供幫助。但這并不能使他們成為更好的工程師。

作為團(tuán)隊中唯一不應(yīng)該參與構(gòu)建任務(wù)的成員，PM 卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己在構(gòu)建一堆東西。其原因應(yīng)該是當(dāng)進(jìn)度落后時，他們應(yīng)該第一個提供志愿服務(wù)；但這絕不代表該工作是 PM 職責(zé)的一部分。

賦能團(tuán)隊以達(dá)成目標(biāo)，是產(chǎn)品管理的不可簡化的第一原則。

為了更深入地探索它，我們還可以做另一個類比：

產(chǎn)品經(jīng)理就像運動隊的教練

沒有比籃球、排球等團(tuán)隊運動的教練更好的比喻來說明 PM 應(yīng)該如何看待他們的角色。

教練不上場

教練不上場。他們受雇支持團(tuán)隊，并通過幫助他們提高個人和集體潛力來實現(xiàn)這一目標(biāo)。衡量他們工作成果的標(biāo)準(zhǔn)（無論是球隊還是老板）就是勝利。一般來說，如果一支球隊沒有獲勝，教練會被解雇，而不是球員。

PM 不構(gòu)建、營銷或支持任何東西。我們受雇于支持團(tuán)隊以實現(xiàn)公司目標(biāo)。我們通過使每個人都按照產(chǎn)品戰(zhàn)略（原則 A）保持一致并培養(yǎng)健康的團(tuán)隊活力，使團(tuán)隊能夠最大限度地發(fā)揮他們的個人和集體潛力來做到這一點。一般來說，如果團(tuán)隊沒有創(chuàng)造出偉大的東西，項目經(jīng)理（而非團(tuán)隊）才應(yīng)該被解雇。

教練的風(fēng)格取決于教練和球員的相對技能

當(dāng)我第一次寫到 PM 就像體育教練時，你想到了什么？并非所有教練的角色都是一致的。你是將教練視為父母而將團(tuán)隊視為孩子？還是像勒布朗這樣，由球員告訴教練該做什么？

例如，如果你是一名剛畢業(yè)的項目經(jīng)理，你加入了一個由經(jīng)驗豐富的工程師組成的產(chǎn)品團(tuán)隊，你要扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色嗎？不應(yīng)該，因為你沒有經(jīng)驗作支持。但這并不意味著你沒有價值。

PM 需要強(qiáng)大的自我意識來識別，什么情況下更適合領(lǐng)導(dǎo)、合作或支持他們的團(tuán)隊。

在上述框架中，“技能”是人們能力、經(jīng)驗、成就和職業(yè)道德總和的簡寫。以下是我在職業(yè)生涯中的應(yīng)用：

當(dāng)我在一個應(yīng)屆畢業(yè)生團(tuán)隊中擔(dān)任項目經(jīng)理時，我會采取非常直接的領(lǐng)導(dǎo)方式。我將規(guī)定框架、目標(biāo)，甚至如何組織項目的執(zhí)行。這是有道理的，我有成熟的項目經(jīng)驗，但他們沒有。

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當(dāng)我與一個與自己技能相同的團(tuán)隊工作時，我會默認(rèn)在所有關(guān)鍵決策上進(jìn)行協(xié)作，并希望在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面得到每個人的支持。需要明確的是，PM 應(yīng)該接受在所有情況下進(jìn)行協(xié)作，但這種相對技能的動態(tài)最值得一提。

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當(dāng)我和一支比我更有經(jīng)驗、更有成就的團(tuán)隊一起工作時，我會恢復(fù)到助理教練或教練的心態(tài)。我會問：我怎么能幫上忙？我可以幫團(tuán)隊成員解決哪些負(fù)擔(dān)？此時，我將扮演純粹的輔助角色。

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例如，我會首先詢問經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊他們的愿景，然后用很多問題跟進(jìn)，以深入了解他們的首要原則和策略。然后，我會將所有這些信息綜合到一個文檔中，并與他們及時溝通以確保文檔內(nèi)容可以一直代表他們的愿景。

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請注意，在所有情況下，PM 仍負(fù)責(zé)產(chǎn)品策略的制定，只是實現(xiàn)的方法可能會有所不同。 毫無疑問，不了解團(tuán)隊和 PM 之間的這種相對技能的動態(tài)關(guān)系，也是 PM 失敗的原因。如果因為誤讀了情況，失去了對團(tuán)隊的信任，那需要十倍的時間才能贏回。

當(dāng)球隊獲勝時，慶祝的是球員，而不是教練

當(dāng)球隊獲勝時，人們很少談?wù)摻叹?。產(chǎn)品團(tuán)隊也應(yīng)該如此。如果你的團(tuán)隊做了令人難以置信的工作，他們應(yīng)該受到關(guān)注 —— 不要偷竊。

教練需要知道每個球員的最佳位置

如果不能了解每個成員，不了解比賽規(guī)則，你就不能執(zhí)教一支球隊。

你需要對團(tuán)隊中每個人所做的所有工作抱有同理心和尊重。還需要了解如何創(chuàng)造有趣的、有智力刺激的工作。

沒有哪個團(tuán)隊能忍受長期去做他們相同類型的工作。重復(fù)機(jī)械的工作會讓人疲憊，隨后大家就沒有那么多創(chuàng)造性和靈感了。

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PM 需要尊重這一點并不斷創(chuàng)造條件，使團(tuán)隊中的人能夠成長并完成公司的使命。當(dāng)你創(chuàng)造了這些條件，那么每個人都有更多情感投入和主人翁意識。之后，當(dāng)成員中出現(xiàn)隊長時，教練需要退后一步，讓他們領(lǐng)導(dǎo)。

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對球員來說，從教練那里聽到你沒有執(zhí)行力是一回事，但與你從事相同工作的人那里聽到它完全是另一回事。

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作為教練，當(dāng)團(tuán)隊中的一名球員開始主動承擔(dān)責(zé)任，并督促周圍的人變得更好時，你就有了最高績效團(tuán)隊的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品團(tuán)隊中，此人通常是研發(fā)或 UX 主管。當(dāng)這種情況發(fā)生時，不妨進(jìn)一步提升他們對團(tuán)隊的影響，讓他們成為你的聯(lián)席教練。

教練確保團(tuán)隊不斷訓(xùn)練并處于最佳狀態(tài)

教練不會把所有時間都花在觀看視頻回放和與團(tuán)隊制定策略上，他們還確保團(tuán)隊定期練習(xí)，以便他們能夠發(fā)揮最佳表現(xiàn)。

無論處于敏捷開發(fā)項目、傳統(tǒng)項目、“無流程”流派，還是介于其間，教練都應(yīng)該確保自己為了支持他們的流程已經(jīng)盡了自己最大的努力。請注意，每個團(tuán)隊和教練互動的最佳方式會有所不同。

教練培養(yǎng)團(tuán)隊的能量水平和精神狀態(tài)

對于許多 PM 來說，這是一個令人不舒服的權(quán)責(zé)概念。但每當(dāng)我看到一個團(tuán)隊似乎對工作并不興奮或看起來很疲憊時，我就會向項目經(jīng)理施加壓力，以培養(yǎng)更健康的動力。

這當(dāng)然很難，因為人是復(fù)雜的。我們都因不同的事情而努力做到最好：我們有些人需要鼓勵，有些人需要挑戰(zhàn)，有些人需要朋友，有些人在不同的時間需要這三者。

這個概念可能會略顯夸張，但它是教練和 PM 該擁有的正確概念。創(chuàng)建一個充滿活力和忠誠的團(tuán)隊是成功的基礎(chǔ)，而可重復(fù)地實現(xiàn)這一目標(biāo)是良好的 PM 和領(lǐng)導(dǎo)力的頂峰。

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總而言之，項目管理的核心技藝是平衡。 ?

它需要左右腦同等努力，它是科學(xué)與藝術(shù)的交點；它需要你極度理性的同時，又對情緒極度敏感。正是這兩種思維方式的對立，讓項目管理變得既令人興奮又難免望而卻步。 

優(yōu)秀項目經(jīng)理的成功意味著平等地尊重左腦和右腦的不同原則，去構(gòu)筑產(chǎn)品策略：最大限度地提高對目標(biāo)的理解、充分地采集環(huán)境信息、保持好教練心態(tài)、賦能每一位成員，與團(tuán)隊一起奔赴最終的使命。

期待你們能成為更優(yōu)秀的PM。

本文作者：Brandon Chu
翻譯自：https://blackboxofpm.com/the-first-principles-of-product-management-ea0e2f2a018c

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