空間零售：新門店時(shí)代崛起
作者 / 蘆依
編輯 / 楊婷婷
來源：遠(yuǎn)川研究所
在星巴克，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)這樣的一番景象：白領(lǐng)們點(diǎn)了咖啡坐下，或是敲擊鍵盤，或是三三兩兩地討論業(yè)務(wù)。在這個(gè)空間里，人們與其說是在喝咖啡，倒不如說是在體驗(yàn)一種商務(wù)范兒。
這種認(rèn)知來自星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的構(gòu)想：咖啡館應(yīng)該是工作和家庭之外的“第三空間”，這一概念主要指代承載了情感的社交場所。
伴隨星巴克入華，“第三空間”概念在各類線下業(yè)態(tài)萌發(fā)，捧紅了基于空間的體驗(yàn)式消費(fèi)。
一組數(shù)據(jù)或許能佐證這種火爆：美妝集合店 HARMAY 話梅，靠著沉浸式體驗(yàn)，單店估值已接近 10 億元；主打社交空間的小酒館海倫斯，只拿了一輪融資就上了市，更宣稱要在 2023 年前開出 2000 家門店；奈雪也在通過奈雪酒屋 BlaBlaBar、PRO 茶飲店等不同形態(tài)，打造茶飲品牌的社交空間文化。
最近，星巴克也推出了“第三空間”新物種——“1971 客廳”。在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評 App 上，用戶可以先體驗(yàn)“咖啡有個(gè)局”和“客廳開個(gè)會(huì)”兩種服務(wù)。前者聚焦三五好友的小聚，后者則是面向商務(wù)會(huì)議或社群聚會(huì)。
比起 Wework 這種工位租賃，星巴克顯然更懂如何搞氣氛。在聚會(huì)中，用戶可以和明星咖啡師學(xué)習(xí)制作咖啡；而開會(huì)也不再嚴(yán)肅，可以由一場咖啡品鑒開始，甜點(diǎn)美食結(jié)束。這種創(chuàng)新可謂是開了“空間零售”的先河。
本文將聚焦三個(gè)問題：
1. 為什么線下業(yè)態(tài)都在做空間？
2. “空間零售”是什么生意？
3. 線下業(yè)態(tài)連鎖擴(kuò)張的命門是什么？
風(fēng)潮：線下業(yè)態(tài)“新物種”勃發(fā)
想看空間是否吸引人，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是有沒有專屬“氣氛組”。像星巴克的氣氛組，甚至成了一個(gè)梗。
如今，聰明的線下業(yè)態(tài)都在做“空間”——從單純售賣商品，到強(qiáng)調(diào)空間提供的附加價(jià)值。通過提供社交屬性或打卡氛圍，增強(qiáng)用戶的消費(fèi)心智。
為什么線下業(yè)態(tài)都開始做空間了？雖然所處細(xì)分市場不同，卻有相似的共性。
其一，在需求端，中國 20-34 歲人口占比已超 20%，年輕消費(fèi)群體已經(jīng)成為主力。特別是Z時(shí)代消費(fèi)者的崛起，他們擁有強(qiáng)社交需求，重視線下體驗(yàn)，是“第三空間”的目標(biāo)人群。像小酒館的顧客中，有 61.5% 都是為了社交，朋友是最重要的喝酒對象[1]。
其二，消費(fèi)市場規(guī)模擴(kuò)大，到店式消費(fèi)復(fù)蘇。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2021 年社會(huì)消費(fèi)品零售總額 44.1 萬億元，同比增長 12.5%；而餐飲業(yè)收入同比增長 18.6%，回暖的數(shù)據(jù)給了線下業(yè)態(tài)做空間的信心。
其三，伴隨互聯(lián)網(wǎng)紅利期的消退，資本開始尋求投資新標(biāo)的，以餐飲為代表的線下業(yè)態(tài)受到關(guān)注。在資本助推下，從前被視為投入高、擴(kuò)張慢的線下業(yè)態(tài)迎來一波繁榮。
在“第三空間”的新秀中，不乏海倫斯、文和友這樣的品牌，而它們的共性，都在于把空間玩出了花樣。
作為中國最大的連鎖小酒館，海倫斯素有“夜間星巴克”之稱。雖然一個(gè)在白天賣咖啡，一個(gè)在晚上賣啤酒，但共同點(diǎn)是門店作為空間都有附加意義——對星巴克來說是商務(wù)人士會(huì)客間，對海倫斯而言是年輕人的交友場。
為了把門店打造成年輕人的聚會(huì)空間，海倫斯在“空間”上做足了工夫。
從在門口排隊(duì)起，海倫斯就提供了休息區(qū)和免費(fèi)暢飲的啤酒。入座后，不到 10 元的單瓶啤酒，讓人直呼“便宜到喝多少都不心疼”。等到酒意正酣、人聲鼎沸，店內(nèi)音樂會(huì)自動(dòng)調(diào)整到合適的分貝，讓朋友間可以舒服地聊天，不像夜店輸出全靠吼。
體貼的空間設(shè)計(jì)，加上高性價(jià)比的酒水，淡化了消費(fèi)者的其他社會(huì)屬性，讓用戶感到放松自在[1]。以一杯低價(jià)啤酒作為入場券，可比動(dòng)輒幾百的 KTV 更適合正餐后小聚。充滿社交的情感連接的空間，有效提升了用戶粘性。
而超級網(wǎng)紅文和友，則把空間打造成了獨(dú)特的懷舊打卡景點(diǎn)。去年 4 月，超級文和友深圳首店開業(yè)當(dāng)天，放號 5 小時(shí)，排隊(duì)竟排到 5 萬號，擁擠程度堪比春運(yùn)。
文和友的魅力，在于超越了大食代式的傳統(tǒng)集合店，通過商家篩選、復(fù)古裝修、網(wǎng)紅引流的方式，創(chuàng)造了種草打卡的消費(fèi)心智。換句話說，你享受的不是小吃，而是獨(dú)屬于當(dāng)?shù)氐那閼洋w驗(yàn)。
在招商方面，文和友 80% 的店鋪是餐飲，又以小吃快餐為主，這保證了較高的翻臺率和人流量。文和友的日翻臺率最高達(dá) 10 次/天，而海底撈最好時(shí)候才 5 次/天[2]。文和友還傾向老字號、非連鎖的店鋪，以此保證消費(fèi)體驗(yàn)的稀缺性。
雖然都是做快餐，但大食代只是食堂，文和友卻做成了復(fù)古老街區(qū)?？臻g里的霓虹燈、復(fù)古招牌，充滿地域風(fēng)情的小攤，比食物更誘人。在上萬篇文和友打卡攻略中，除了美食，更多人是在在曬復(fù)古攝影大片。
這一套基于空間的玩法，給文和友帶來了火爆人氣，也在餐飲集合店中做出了獨(dú)特的品牌效應(yīng)。
由此可見，成功的線下業(yè)態(tài)都在通過做空間，提供獨(dú)特的體驗(yàn)式消費(fèi)。而作為“第三空間”的布道者，星巴克在做“空間”上的生意已經(jīng)更進(jìn)一步。
演進(jìn)：空間零售的標(biāo)準(zhǔn)化可能
隨著“第三空間”在不同業(yè)態(tài)的演化，線下業(yè)態(tài)被注入了情感和文化屬性。而做空間也不僅利好體驗(yàn)式消費(fèi)，有企業(yè)已經(jīng)更進(jìn)一步，把空間重塑成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，做到了“空間零售”。
星巴克近日推出的“1971 客廳”，就是“空間零售”的典型案例。以前人們消遣咖啡，感受咖啡文化衍生出的人文寓意，現(xiàn)在可以消遣“空間”，在星巴克門店體驗(yàn)主題聚會(huì)、親子派對等多種服務(wù)。
星巴克之所以推出空間零售新物種，其一是為了開辟第二增長曲線，其二是增強(qiáng)消費(fèi)心智，實(shí)現(xiàn)用戶破圈。
首先是咖啡賽道的內(nèi)卷，讓星巴克急需業(yè)務(wù)“破圈”。在與瑞幸咖啡遭遇戰(zhàn)后，星巴克又面臨著本土兩派咖啡新秀的沖擊：一波是以 Seesaw、Manner 為代表的本土精品咖啡；另一波是以三頓半、永璞咖啡為代表的速溶咖啡陣營。被資本追捧的新秀，與開始回血的瑞幸，都在搶食整個(gè)咖啡市場。
星巴克此前上海烘焙工坊、“向綠工坊”的空間嘗試，還聚焦在產(chǎn)品層面?，F(xiàn)在，“1971 客廳”已經(jīng)升級成“空間零售”，探索咖啡賽道外的第二曲線。
其次是為了增強(qiáng)品牌認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)人群破圈。星巴克一直具備白領(lǐng)商務(wù)范，而“1971 客廳”不僅強(qiáng)化了這種認(rèn)知，更通過親子活動(dòng)、主題聚會(huì)帶來了更多元活潑的體驗(yàn)。星巴克的氛圍組不僅屬于白領(lǐng)，還屬于想聚會(huì)的同學(xué)，想過生日的家人。
不過，線下業(yè)態(tài)想做大規(guī)模并不容易，一是離不開數(shù)字化的輔助，二是離不開標(biāo)準(zhǔn)化的要求。數(shù)字化是標(biāo)準(zhǔn)化的手段，而標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖品牌擴(kuò)張的前提。
星巴克就通過數(shù)字化工具，提升了經(jīng)營效率，也促進(jìn)了復(fù)購。
在獲客方面，星巴克借助本地生活平臺的流量，輻射更廣用戶。星巴克啡快與專星送接入美團(tuán)等本地生活平臺，以及平臺基于地理位置和門店特色的智能推薦，擴(kuò)大了服務(wù)半徑，提升了門店的坪效。
在經(jīng)營層面，星巴克的會(huì)員系統(tǒng)也與美團(tuán)到店和到家兩大場景全面打通，用戶通過外賣下單和到店消費(fèi)，都可享受同等會(huì)員權(quán)益。
而在做標(biāo)準(zhǔn)化方面，星巴克分為兩個(gè)階段——以前是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，即保證咖啡及烘焙的口味與品質(zhì)；而空間服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化則是個(gè)新課題。不過，聰明的企業(yè)會(huì)借助工具，不重復(fù)造輪子。
在“1971 客廳”項(xiàng)目上，星巴克就借助了美團(tuán)的數(shù)字化“輪子”。具體而言，就是美團(tuán)基于超級門店能力，幫助星巴克完成空間零售的數(shù)字化呈現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)化展示。
當(dāng)商家入駐美團(tuán)或大眾點(diǎn)評 App 后，就會(huì)形成映射線下這一門店物理信息的線上門店。門店信息的線上化，只是數(shù)字化的初級階段。而超級門店是基于單一門店的呈現(xiàn)和運(yùn)營邏輯，通過更深入的數(shù)字化，把線下空間服務(wù)做成標(biāo)準(zhǔn)化的線上映射。
空間服務(wù)比較非標(biāo)，星巴克全國的 5000 余家門店，在特色產(chǎn)品、明星咖啡師和顧客社群上不盡相同，而空間服務(wù)既要通過某類場景主題的標(biāo)準(zhǔn)化來保證品控，又要做出每家門店自己的空間特色。
像“1971 客廳”首期上線的場景“咖啡有個(gè)局”，流程和服務(wù)由星巴克來標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)定，專門培訓(xùn)咖啡師與店員，每家門店的空間各具特色。
借助美團(tuán)超級門店能力，星巴克可以在不同的門店呈現(xiàn)不同的“咖啡有個(gè)局”，其內(nèi)核服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)化，未來還可根據(jù)門店特色定制呈現(xiàn)不同主題——比如寵物派對、手語課堂等等。
但美團(tuán)超級門店的能力不止于空間服務(wù)的線上化呈現(xiàn)，包括交易履約、會(huì)員體系、主題活動(dòng)、特色菜品空間等，終局是將線下所有服務(wù)體驗(yàn)完整而一致地在線上進(jìn)行呈現(xiàn)。
等到 2022 年底，在美團(tuán) App 的星巴克線上門店，消費(fèi)者能用專星送和啡快點(diǎn)單，也能查看門店活動(dòng)日歷、在“1971 客廳”預(yù)訂空間，預(yù)約明星咖啡師等等。
無論是“1971 客廳”的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，還是星巴克的連鎖擴(kuò)張，都要靠數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化來觸達(dá)消費(fèi)者。而星巴克的發(fā)展路徑，也是國內(nèi)萬千餐飲品牌發(fā)展的一個(gè)縮影。
未來：萬店連鎖的命門
中餐擁有多元的菜系、復(fù)雜的烹飪與悠久的文化，這讓老百姓享了口福，卻帶來餐飲業(yè)連鎖擴(kuò)張的難題。中餐的非標(biāo)與復(fù)雜可謂是關(guān)山難越，即便單店能盈利，但單店天花板有限，連鎖化擴(kuò)張也很難推進(jìn)。
然而近年來，餐飲連鎖擴(kuò)張的步伐卻在加快。數(shù)據(jù)顯示，從 2018 年到 2020 年，萬店以上規(guī)模的餐飲連鎖門店數(shù)量在總數(shù)中的占比從 0.7% 增長到 1.4%，僅三年時(shí)間占比翻倍。而中國的餐飲連鎖化率，也在三年間從 12.8% 提升到 15%。
雖然只是數(shù)字上的小進(jìn)展，但放在收入規(guī)模 4.7 萬億的餐飲業(yè)態(tài)中，已經(jīng)是非?？捎^的成績[3]。而連鎖擴(kuò)張的加速，離不開數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化浪潮的推動(dòng)，這兩者構(gòu)成了線下業(yè)態(tài)擴(kuò)張的命門。
數(shù)字化已經(jīng)潤物細(xì)無聲地融入了線下業(yè)態(tài)，顧客端的掃碼點(diǎn)餐、移動(dòng)支付、外賣配送，商家端的餐飲 SaaS 系統(tǒng)、庫存管理和會(huì)員體系等，都是數(shù)字化的體現(xiàn)。它通過更精細(xì)、更高效的管理，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率，構(gòu)成了品牌連鎖擴(kuò)張的核心基建。
例如，一個(gè)典型的海倫斯門店有 300-500 平米，卻只有 10 名左右店員，高峰期每個(gè)店員可能要服務(wù) 20 位顧客。這樣的人效在餐飲業(yè)幾乎是不可能的，而海倫斯靠自研的“數(shù)字化系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)了[1] 。
這套數(shù)字化系統(tǒng)，能及時(shí)提醒店員補(bǔ)貨或商品臨期，也會(huì)提醒給音樂播放器充電。甚至上述店內(nèi)音樂的自行調(diào)整音量，也是因?yàn)檫@套系統(tǒng)。
再看標(biāo)準(zhǔn)化，為什么說它是連鎖擴(kuò)張的命門？
舉例來說，由于標(biāo)準(zhǔn)化程度高，小吃快餐品類連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏最快。像最先邁入萬店陣營的，就是正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城等加盟連鎖店。去年蘭州拉面等新餐飲被資本瘋搶，也是因?yàn)樵诋a(chǎn)品和服務(wù)上實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化可分為兩種維度：一種是商品的標(biāo)準(zhǔn)化，另一種是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。相較之下，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更難達(dá)成。
像貨拉拉這種搬家服務(wù)，在搬運(yùn)中要考慮樓層、家具拆裝，易碎物品等，環(huán)節(jié)多步驟雜，很難設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。而搬家服務(wù)的要價(jià)又充滿彈性，“坐地起價(jià)”的事例引來不少詬病。
而貝殼找房之所以能在房產(chǎn)中介建立壁壘，原因之一就是做到了中介服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。通過一整套培訓(xùn)、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，解決了交易的不信任。但這一過程耗時(shí)長、培訓(xùn)成本也高。
對于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，餐飲企業(yè)已有應(yīng)對。像蘭州拉面比黃燜雞連鎖擴(kuò)張快，就是因?yàn)榍罢咭揽繕?biāo)準(zhǔn)化中央廚房，而后者依賴有經(jīng)驗(yàn)的廚師。
廚師視經(jīng)驗(yàn)不同總有翻車的時(shí)候。但拉面通過合理分工，在中央廚房預(yù)制湯底和湯頭，把門店現(xiàn)做壓縮到最快 1 分鐘。這種標(biāo)準(zhǔn)化流程，最大程度保證了品控，更提升了效率[4] 。
而在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化上，新老玩家都有自己的殺手锏。
像以服務(wù)著稱的海底撈，即便是擴(kuò)店到上千家，依然保持了“社交牛逼癥”般的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這主要是通過師徒制和利益綁定來實(shí)現(xiàn)——師徒制能幫助員工迅速成長，而和公司的利益綁定則激發(fā)了員工的積極性[5] 。
而星巴克“1971 客廳”的創(chuàng)新項(xiàng)目，則是根據(jù)主題場景定制服務(wù)流程，配套空間和產(chǎn)品，探索另一種標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的可能性。又借力美團(tuán)超級門店能力，通過“中心部署+門店差異化運(yùn)營”，既保證了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)，又保證了單個(gè)門店的創(chuàng)新活力。
傳統(tǒng)模式下，連鎖拓店可謂是篳路藍(lán)縷。而新時(shí)代下，懂得做數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖品牌，才能走地更長遠(yuǎn)。
尾聲
近兩年，低迷的線下業(yè)態(tài)迎來一波集體“文藝復(fù)興”：烘焙坊、咖啡館、小酒館、美妝集合店開始熱鬧起來。
以前熱衷網(wǎng)戀和網(wǎng)購的人們，開始走出家門，注重線下的社交和消費(fèi)體驗(yàn)。因此，線下沉浸式角色扮演成了相親和處 CP 的世紀(jì)佳緣，小酒館里坐滿了許久未見的好友，美妝集合店里擠滿了愛漂亮的都市麗人。
日本消費(fèi)觀察大師三浦展在《第四消費(fèi)時(shí)代》中就描寫過這種趨勢。在第三消費(fèi)時(shí)代，人們追求個(gè)性化消費(fèi)和享樂主義，崇尚時(shí)尚和奢侈品牌。但隨著消費(fèi)欲望的滿足，人們的物欲開始減退，開始注重購物體驗(yàn)、人性化的服務(wù)和產(chǎn)品功能，由此也就步入了第四消費(fèi)時(shí)代。
在此階段中，人們追求的從商品轉(zhuǎn)向消費(fèi)體驗(yàn)，空間是最好的承載。
借助數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化手段，“第三空間”的故事還很長。而星巴克“1971 客廳”式的探索，可以視為“空間零售”崛起的先聲。
[1] 夜間星巴克，酒館拼多多，潛力無限——海倫斯深度報(bào)告，浙商證券
[2] 揭秘海倫司：中國最大連鎖酒館是怎樣煉成的，遠(yuǎn)川研究所
[3] 揭秘文和友：怎樣用排隊(duì)創(chuàng)造排隊(duì)，遠(yuǎn)川商業(yè)評論
[4] 2021 年社會(huì)消費(fèi)品零售總額增 12.5%，餐飲收入增 18.6%，國家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站
[5] 蘭州拉面是怎么戰(zhàn)勝沙縣小吃和黃燜雞米飯的？，遠(yuǎn)川研究所
[6] 24 年終上市，海底撈的“家文化”故事告一段落，鈦媒體